En janvier 2022, la Financière de l’Echiquier a sollicité Deeple pour cadrer la refonte de ses parcours d’ouvertures de comptes digitales.
En 6 semaines chrono, nous les avons accompagnés dans une mission qui a permis de :
Clarifier les objectifs prioritaires du projet,
Poser les principes du modèle opérationnel cible,
Déterminer l’option la plus pertinente pour le mettre en œuvre, en nous posant notamment la question du Make or Buy.
Le besoin de moderniser les parcours d’entrée en relation de LFDE
La Financière de l’Échiquier a été l’un des premiers acteurs de la gestion privée à développer un parcours dématérialisé d’ouverture de compte pour ses clients. Depuis, son activité s’est largement développée avec une augmentation du nombre de clients, de contrats et de partenaires.
Après quelques années, les parcours et processus mis en place ne permettaient plus de remplir les objectifs de développement et d’efficacité opérationnelle de la Gestion Privée. C’est dans ce contexte que LFDE a sollicité Deeple pour l’accompagner dans le cadrage du projet de refonte de son parcours d’ouverture de compte.
L’objectif du cadrage était de préciser la cible du projet et d’instruire les choix clés pour permettre au comité de pilotage de trancher les options de mise en œuvre sur base d’éléments solides.
Commencer par définir des objectifs prioritaires clairs et mesurables
Notre première étape a été de clarifier les objectifs prioritaires du projet pour s’assurer que chaque partie prenante partage la même vision et soit en mesure de bien dimensionner et orienter ses efforts, en tenant compte des contraintes de temps et de budget.
Améliorer l’expérience des clients ? Passer moins de temps sur chaque dossier ? Fiabiliser les parcours ? Élargir le périmètre des contrats couverts ? En posant les bonnes questions, nous avons identifié les dimensions sur lesquelles focaliser notre attention.
Pour chaque objectif prioritaire, nous avons déterminé un ou deux indicateurs simples pour matérialiser la cible à atteindre et permettre de mesurer concrètement la réussite du projet. Par exemple, « Atteindre X% d’ouvertures de compte réalisées grâce au parcours dématérialisé », ou encore « Diminuer de X% les sollicitations du support IT associées aux parcours de souscription ».
Découvrir et hiérarchiser les problèmes à résoudre
Une fois ces objectifs clarifiés, nous avons mesuré l’écart entre la situation actuelle et la situation cible. Pour comprendre l’origine de cet écart, nous nous sommes intéressés aux problématiques actuelles associées à l’ouverture de compte.
Pour cette étape, nous avons interviewé chacune des parties prenantes intervenant sur le processus : les opérateurs internes mais aussi les partenaires assureurs ou teneurs de comptes et les partenaires gérant les briques externalisées, comme la signature électronique.
Nous avons testé nous-mêmes, en conditions réelles et à plusieurs reprises l’expérience des clients qui ouvrent un contrat. En parallèle, nous avons réalisé des séances d’observation (shadowing) pour suivre toutes les étapes d’ouverture de compte du point de vue des collaborateurs LFDE.
S’assurer que l’on identifie les bons problèmes à résoudre
Pour consolider la hiérarchisation des problèmes, nous avons confronté les apprentissages tirés des interviews à ceux tirés de l’analyse des données et de nos expériences de test.
Ensuite, nous sommes remontés à l’origine des problèmes à résoudre pour bien en identifier la nature et savoir distinguer les sujets d’origine technique, de ceux liés au processus, ou encore à la qualité de la donnée. Ce travail nous a permis d’entrevoir les pistes de solutions pertinentes.
Pour les contraintes réglementaires et techniques, nous avons cherché à bien comprendre les raisons qui motivaient le cadre existant pour mettre en question les contraintes qui pouvaient être abordées différemment.
Un Exemple : Rendre non bloquants les contrôles qui ne sont pas strictement nécessaires
Dans ses parcours digitaux existants, LFDE avait mis en place un service de contrôle automatique du RIB. Ce dernier devait lire automatiquement la pièce justificative, réaliser un contrôle automatique de la pièce et renvoyer les informations collectées pour préremplir les informations bancaires du client.
En cas d'échec, le client était bloqué et ne pouvait poursuivre son parcours. Or, ce point était ressorti comme un blocage majeur récurrent pour les utilisateurs.
En remontant à l'origine du problème, nous avons réalisé 2 constats :
La grande majorité des échecs de contrôle était liée à l'échec de la lecture optique du RIB,
Le contrôle automatique effectué était limité et ne permettait pas de remplacer la validation manuelle effectuée a posteriori par le middle office.
Deeple a proposé d’ajuster l'approche sur cette étape en 3 axes :
Maintenir le service pour faciliter l'expérience utilisateur quand il fonctionnait,
Mieux informer l'utilisateur pour favoriser un meilleur taux de réussite de la lecture optique du RIB,
Créer un parcours de contournement pour ne plus bloquer l'utilisateur en cas d'échec de lecture automatique de sa pièce.
Définir les principes du modèle cible
A ce stade, l’enjeu était de poser une première vision suffisamment détaillée pour être en mesure d’identifier les impacts sur les étapes de mise en œuvre du projet. Nous avons travaillé sur plusieurs types de livrables qui permettent de préparer les phases suivantes :
Une note établissant les principes clés du parcours cible d’entrée en relation,
Un enchaînement d’écrans schématisés, pour matérialiser ces principes du point de vue du client,
Des schémas “macro” d’architecture technologique,
Une première version de Backlog listant les principales fonctionnalités et chantiers à mettre en œuvre.
Make or Buy : Évaluer la meilleure approche pour mettre en œuvre le projet
Plusieurs approches étaient possibles pour la mise en œuvre du modèle cible. En particulier, nous nous sommes posé la question du “Make or Buy”, soit l'utilisation d'une solution externe d'un parcours digital en SaaS, versus la construction d'une solution en interne. Pour comparer ces options, nous avons rencontré plusieurs acteurs du marché afin d’estimer leur apport potentiel.
Nous avons pris en compte 4 critères :
Les coûts globaux de la solution sur la conception du parcours et sur sa maintenance opérationnelle, en incluant les coûts indirects liés à la mobilisation des équipes internes LFDE,
La facilité d’intégration avec l’environnement LFDE existant, en particulier le CRM et les outils de Middle Office, que nous souhaitions conserver,
L’évolutivité de la solution et sa capacité à s’adapter aux spécificités et aux objectifs de développement de LFDE,
La couverture d’intégration avec les partenaires teneurs de comptes et assureurs.
L’impact pour LFDE
A l’issue de cette première phase de cadrage, le management LFDE dispose de trois éléments pour lancer les prochaines étapes du projet :
Une vision partagée des objectifs prioritaires du projet, déclinés par équipes,
Une grille d’analyse pour trancher le périmètre et les choix critiques du projet (modèle cible, make or buy),
Une vision claire et hiérarchisée des chantiers à mener dans la phase de conception détaillée.